Perfil de las pequeñas y medianas empresas

Bien conocidas por su potencial generador de trabajo y su capacidad para fomentar desconcentración industrial y económica, las pequeñas y medianas empresas presentan además flexibilidad excepcional lo cual las dota de un gran potencial para el desarrollo de tecnologías alternativas que se adapten a la realidad local. Sin embargo, también sufren serias deficiencias en el área gerencial, las cuales constituyen grandes obstáculos y ralentizan su desarrollo. Esto puede explicarse de muchas maneras, principalmente por la propiedad familiar, carencia de productos en el área de entrenamiento a la medida de sus requerimientos, gerencia profesional limitada y ambiente introspectivo que trae como consecuencia un conocimiento limitado de las condiciones empresariales actuales.

Las PYME están comenzando a notar la importancia de la reflexión estratégica diseñada para estimular la calidad corporativa y para asegurar el crecimiento continuo. Esta percepción ha sido intensificada por procesos de creciente competitividad que han agravado las diferencias entre las rutinas que muchas de estas compañías más pequeñas siguen y las pautas generalmente aceptadas hoy en día como las mejores a seguir. Temas como la administración profesional de empresas, gerencia de bienes muebles e inmuebles, son considerados de primerísima importancia, a la par que un mejor conocimiento de los requerimientos y expansión del mercado. Existe también un marcado interés acerca de la necesidad de mejorar la rentabilidad y de administrar la deuda de manera apropiada, en búsqueda del perfecto equilibrio económico y financiero, invirtiendo y creciendo a partir de recursos generados por la empresa misma. Otras inquietudes abarcan temas relacionados con los procesos: cálculo y definición de costos, intercambio y circulación de información, evolución del concepto de departamentos a otros de células de producción y unidades empresariales. Por último, los no menos importantes temas relacionados con los recursos humanos, con el establecimiento del perfil correcto para la organización y la mejora del ambiente corporativo, ofreciendo a la vez al empleado entrenamiento permanente y planes de desarrollo con miras a asegurar el personal fijo y el realce profesional.

De acuerdo con un estudio publicado por el BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social [Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social]), el SEBRAE (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [Servicio de Apoyo a Pequeñas y Microempresas]) y el CNI (Confederação Nacional da Indústria [Confederación Nacional de Industria]), el concepto de gerencia para calidad y productividad ha hecho ya grandes progresos en la industria local, aunque se encuentra aún restringido a un número limitado de empresas y sectores. Si la intención es avanzar constantemente con el proceso de globalización respaldado por ventajas comparativas, es necesario asegurar que estas prácticas se diseminen a lo largo y ancho del resto de la industria.

El cliente parece concentrar mucho interés a su alrededor, hasta el punto de haberse convertido en el centro de atención de las industrias. Sin embargo, a pesar de este interés, muy poco se ha hecho para aplicar medidas efectivas en esta dirección. "Se utiliza ampliamente el procedimiento de registro de quejas para corregir problemas de producción. A pesar de ello, la toma de iniciativa en la búsqueda de información sobre las necesidades y expetaciones de sus clientes no constituye una práctica regular para la empresa. A esto se añade el hecho de que la mitad de las empresas encuestadas no toman parte alguna en programas de calidad en asociación con compañías de clientes".

Por parte del proveedor, la selección se hace a través de precios, condiciones de pago e inspección de calidad y flexibilidad con respecto a las especificaciones. Sin embargo, no es común trabajar en conjunto con los proveedores para definir criterios por adelantado que incluyan la aprobación de los materiales y servicios adquiridos y el registro de los resultados obtenidos. A esto se añade el hecho de que existen muy pocas experiencias relacionadas con la implementación de programas de calidad a través de asociaciones.

Para las pequeñas empresas el entrenamiento se restringe prácticamente al aprendizaje sobre la marcha, mientras que en empresas medianas se ofrecen tipos de cursos más sofisticados a través de asesorías, instituciones especializadas y hasta a veces en conjunto con clientes y proveedores. A pesar de ello, hay una alta proporción de pérdidas al considerar tiempo y recursos malgastados, pues las empresas reconocen que a la hora de entrenar a los empleados no toman en consideración su preparación ni las aptitudes necesarias para obtener buenos resultados en las tareas. Además de esto, los programas ofrecidos no son apropiados a la situación de la pequeña y mediana empresa.

Saltan a la vista grandes diferencias entre el sector productivo y empresarial establecido en distintas partes de un mismo país con distinto potencial que puede y debe ser desarrollado, cuando se observa cierto número de indicadores tales como la eficiencia organizativa, la implementación de estrategias, el cambio de personal y la productividad. El mayor reto es pues adaptar empresas y sus ejecutivos, ayudándoles a hallar soluciones que se ajusten a sus realidades específicas y que permitan las mejoras internas en procesos y organizaciones a la vez que fomenten el desarrollo sustentable, siendo que todo esto es altamente beneficioso para la región entera desde el punto de vista económico y social.

Al trabajar en sociedad con empresas y otras instituciones, la Fundación Dom Cabral pretende planificar y desarrollar una línea integrada de acción diseñada para establecer y multiplicar asociaciones empresariales en las regiones seleccionadas, con el fin de proporcionar apoyo para la consecución de la excelencia en la gerencia empresarial, a la vez que se respetan las características regionales.

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Las PYME y el desarrollo regional

Un país con las dimensiones de un continente entero: Brasil está caracterizado por las tremendas disparidades en su desarrollo. Las regiones más desarrolladas se concentran a lo largo de su sector central, principalmente en São Paulo. Sin embargo, el potencial de desarrollo para el resto del país es inmenso, particularmente si se considera su capacidad para la desconcentración industrial que ayuda a retener grandes contingentes de trabajadores en pequeñas comunidades del interior.

El desarrollo de otras regiones aparte de São Paulo y Rio de Janeiro, a través de inversiones en PYME, bien puede representar una solución viable que refleje el retorno del crecimiento del Brasil por entero, a la vez que se expanden y modernizan las empresas existentes. Como ejemplo, hemos seleccionado algunas regiones que ilustran las disparidades regionales, junto con perfiles de sus pequeñas y medianas empresas.

• Santa Catarina

  Ubicada en el Sur del Brasil, el 17,4% del PIB del estado de Santa Caterina se deriva del sector primario en el año de 1995; el 43,3% del sector secundario y el 39,9% del sector terciario. El alto porcentaje de esta distribución atribuido a la industria revela la importancia de su parque industrial, el cual actualmente consiste de 47.000 establecimientos que dan empleo a 365.000 trabajadores. Las industrias que generan mayor ingreso para el Estado son, en orden decreciente de importancia: alimenticia, de confección, zapatera, textil y maquinaria.

  Al consistir en su mayoría de industrias que dependen directa e indirectamente de la conquista de mercados fuera del mismo Estado, ya sea en Brasil o el extranjero, utiliza la competitividad como elemento crítico de desarrollo, tomando particularmente en consideración los sectores clave de esta región, esbozados en los ejemplos a continuación.

  La liberalización del comercio produjo un duro impacto que afectó principalmente a compañías del sector textil y de la confección, particularmente a las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, el efecto no se restringió a la industria local. La industria textil, considerada como uno de los sectores más precariamente preparados para lidiar con un ambiente competitivo, está continuamente perdiendo terreno ante los productos importados que ofrecen mejor calidad a precios más competitivos, habiendo sido responsable por la creación de nuevas oportunidades empresariales en pueblos pequeños y medianos.

  Aunque este sector ha quedado rezagado en el Brasil desde el punto de vista tecnológico debido a la reserva y falta de incentivos del mercado, que ha debilitado las inversiones hasta principios de los años 90, se puede decir que a nivel global el complejo textil está intensificando capital y conocimientos, esforzándose por estimular la producción con calidad más alta y precios más bajos. Antiguamente influenciada por costos laborales, la competencia ha alcanzado nuevos niveles en donde los factores importantes incluyen la flexibilidad de adaptación a los cambios del mercado a través de innovación y diseño y la introducción de técnicas ligadas a la organización, administración de la producción y a la capacidad de interactuar con empresas a lo largo de la cadena de producción.

  Con respecto al sector del calzado, el vector de desarrollo actual a nivel internacional ha sido desplazado de los mercados populares y productos estandarizados para dirigirse a la incorporación de conceptos de moda y estilo. De tal forma, la competitividad no se centra ya meramente en el precio, sino se enfoca en el diseño y la calidad. Como consecuencia, las empresas están a la búsqueda de métodos de producción más flexibles que permitan responder rápidamente a los cambios de gusto de la clientela. Más específicamente, con respecto a Brasil, las características de este sector son la baja capacidad de producción, la concentración de ajustes de producción en empresas más grandes y las limitadas inversiones en el área de modernización gerencial. La principal estrategia ha sido la compra de materiales a terceros, la subcontratación a ciertos niveles de producción e incluso la adquisición del producto final de empresas de menor tamaño.

• Rio Grande del Sur

  Con una economía ampliamente diversificada, el perfil de este Estado ha ido cambiando a través de los años. Durante las últimas decadas ha pasado de una economía esencialmente agrícola a la implementación de ciertos sectores industriales y más recientemente están haciendo su aparición en este Estado ubicado en el extremo sur del país empresas de alta tecnología.

  Ciertos sectores se destacan en esta industria, tales como el calzado de cuero en el valle del Rio dos Sinos. Este es el mayor centro de este tipo en Brasil y agrupa a más de 500 industrias, principalmente pequeñas y medianas. Este sector, vital para la economía del Estado, está expuesto a la competitividad internacional, haciendo grandes esfuerzos para permanecer competitivo como consecuencia de su perfil exportador y de su operatividad en mercados internacionales, particularmente en el mercado norteamericano.

  El sector y maquinaria metalúrgica agrupan a un gran número de empresas en las regiones de Caxias do Sul y del gran Porto Alegre. Como proveedor principal del sector automotriz, produce una variedad de artículos que va desde motores hasta sistemas de dirección e incluso barcos. También fabrica chasis de vehículos, equipos de ventilación y refrigeración, instrumentos para granjas y una serie de equipos para el hogar incluyendo hornos, cubiertos, servicios de mesa, herramientas y una amplia variedad de utensilios diversos.

  En el área de servicios se destacan dos segmentos: los supermercados con unas 700 empresas afiliadas a la Asociación de Supermercados y el transporte de carga, con cerca de 350 miembros sindicados. En la mayoría de los casos estas empresas están aún dirigidas por la primera generación de gerentes-empresarios que por lo regular carecen de entrenamiento y que precisan incorporar tecnologías administrativas para consolidar y garantizar la continuidad de sus empresas.

  Las empresas en estos sectores son principalmente pequeñas o medianas y familiares; muchas de ellas están actualmente pasando por un proceso de transición entre generaciones. Esta situación exige nuevo liderazgo y gerentes con buena preparación capaces de concretar los cambios en un escenario en el cual las ventajas competitivas se derivan frecuentemente de la rapidez para atajar oportunidades.

• Minas Gerais

  El PIB de este Estado del sureste de Brasil subió 2,7% en 1995. El rendimiento de tres sectores de su economía muestra que tan sólo el segmento agrícola se encontraba desfasado en comparación al ritmo nacional. La industria se expandió en un 2,1%, el alza en los servicios fue del 5,2% mientras que la agricultura notó un descenso del 3,5%.

  Un centro magnético para grandes inversiones extranjeras: Minas Gerais está restructurando su sistema de transporte, además de otros programas que incluyen proyectos diseñados para mejorar las escuelas gubernamentales y los esquemas de irrigación. Ciertos sectores han estado absorviendo las altas inversiones, entre ellos: el eléctrico, el de ensamblaje de automóbiles, de acero, de bebidas y de metalurgia.

  Este Estado intenta fomentar el desarrollo de la región entera sirviéndose del trabajo a través de cadenas sectoriales, desarrollando proveedores locales que puedan enfrentar los nuevos retos presentados por la globalización. Esta iniciativa se basa en la reducción de costos y en el desarrollo de la PYME a nivel local.

  Ciertas características se distinguen en las regiones más dinámicas, tales como la Zona da Mata, en donde un 40% de su riqueza se deriva de la industria procesadora, agricultura y productos forestales, convirtiéndola en una economía relativamente concentrada. Durante los últimos veinte años la economía de esta región ha sufrido un periodo de estancamiento causado por el lánguido dinamismo de los sectores granjeros y ganaderos. Esto también debilitó su faceta industrial, reflejada en la carencia de una base urbana e industrial que complementase la producción sectorial, impidiendo el desarrollo de un complejo agroempresarial moderno. Causa principal de ello es la falta de ubicaciones ventajosas lo cual hace disminuir la entrada de capitales provenientes del exterior de la región. Se espera que este proceso experimente un cambio radical con la llegada de la planta Mecedes-Benz en Juiz de Fora y se inicie un nuevo ciclo de industrialización para este área.

  Es también notable la próspera región central de este Estado. El sector industrial genera la mayor parte de su producción y es la insignia de su economía, seguido del sector de servicios y el de comercio. En el sector industrial se destacan las categorías más modernas y dinámicas. En el sector comercial, el comercio de combustible al mayor es de mucho interés debido a la presencia del complejo comercial ligado a la refinería Gabriel Passos Oil en Betim. Para finalizar, merecen atención los segmentos más complejos y sofisticados del sector de servicios, incluyendo el mercado financiero y los servicios técnicos especializados.

• Ceará

  Ubicado al noreste de Brasil, el Estado de Ceará sufre aún de muchas carencias en las áreas sociales y de infraestructura; sin embargo, ha logrado convertirse en una importante oportunidad para la inversión. El enfoque de sus esfuerzos para estimular su capacidad de desarrollo se concentra en nuevas inversiones en el área industrial y del turismo, actualizando también sus sectores corporativos y de desarrollo de capacidad de producción.

  Durante los años 90, este Estado anunció crecimiento anual de un 5,3%, apoyado mayormente por la industria, específicamente por el sector procesador. A través de los últimos cinco años más de 320 industrias con 28 perfiles distintos han sido atraidas a esta región. Sin embargo, las cifras de desempleo han permanecido inalteradas durante los últimos dieciséis años alrededor del 11%. El ingreso promedio de su población permanece también constante, lo que nos lleva a la conclusión de que no ha habido un impacto positivo en el mercado laboral. La importancia que se ha dado a la propagación del desarrollo a regiones más primitivas del interior incita la necesidad de centrar mayor atención en nuevas relaciones laborales, a la vez que se actualizan las técnicas gerenciales, difundiendo nuevos conocimientos y procesos tecnológicos e implementando acciones que introduzcan prácticas administrativas más modernas.

  En contraste, un grupo de PYME ofrece notable potencial de desarrollo. Al consistir principalmente de organizaciones en los sectores industrial, comercial y de servicios, agrupa los siguientes segmentos: textil, alimentación, comercio al detalle, tecnología de la información, transporte y almacenaje, construcción, finanza, educación, comunicaciones y turismo. Los segmentos textil y alimenticio representan la mayor porción de la economía estatal, con el segundo parque textil de mayor tamaño en Brasil el cual maneja el 17% del procesamiento total de algodón en el territorio nacional. Estos sectores han experimentado un profundo proceso de restructuración en el mundo entero, particularmente en paises en vías de desarrollo como Brasil.

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Experiencia de la Fundación Dom Cabral en el desarrollo de las
Pequeñas y Medianas Empresas: "Partners for Excellence" (PAEX)

Desde 1992 la Fundación Dom Cabral, a través de una iniciativa de absoluta vanguardia en Brasil, ha reunido a catorce medianas empresas alrededor de un programa de asociación conocido como PAEX (Partners for Excellence [Asociados para la excelencia]), diseñado para dotar a los participantes de sólidas herramientas que les hagan más competitivos. Fundada a partir de un conjunto de razones, incluyendo el retorno de Brasil al crecimiento económico, liberalización y desregulación del mercado, la necesidad de que Brasil y sus empresas se incorporen a la economía global sobre una base más competitiva y se aumente la productividad, y las nuevas relaciones entre capital y trabajo, todas ellas dentro de un severo contexto de competitividad internacional.

El reto era convertir a las empresas participantes en esta red de asociación en organizaciones dotadas de estándares de alto rendimiento y ventajas competitivas sustentables en comparación con sus princiales competidores. Esto presupone un aumento de la comprensión de problemas a nivel global, desarrollando la habilidad de hacer frente a las innovaciones y adaptarse rápidamente al cambio, paralelamente al desarrollo constante de aptitud gerencial y empresarial.

El foco principal es pues la expansión de capacidades empresariales, ayudando a cada organización a alcanzar niveles de excelencia moldeados a partir de su propia cultura en los siguientes aspectos:

• satisfacción al cliente a través del conocimiento sobre satisfacción de necesidades reales;
• producción de los resultados deseados por socios y propietarios, optimizando ingresos sobre inversiones;
• oferta de oportunidades para el crecimiento a trabajadores dentro de la organización, realzando así el ambiente interno;
• contribución al desarrollo de la comunidad empresarial, del Brasil y de la sociedad en general.

Basado en el principio asociativo, de intercambios y de aprendizaje entre las empresas del grupo, el programa PAEX ha demostrado ser extremadamente innovador. Prueba de ello es el hincapié en temas tales como el compartimiento de recursos humanos, tecnológicos y financieros en la búsqueda de soluciones que se adapten a las realidades de estas asociaciones a través de:

• el resalte del aprendizaje en grupo
• la introducción a todos los niveles administrativos de las prácticas de intercambio de experiencias, proporcionando apoyo mutuo y reflejando mejores prácticas gerenciales
• el desarrollo de aptitudes para la promoción conjunta e implementación de tecnologías administrativas
• la evolución personal del equipo humano
• el contacto con la nueva realidad corporativa, expandiendo los horizontes de los socios y de su personal de trabajo
• la diseminación del impacto de esta nueva postura en la cadena de productividad y en las comunidades de las regiones involucradas
• durante los programas de entrenamiento, los participantes desarrollaron proyectos ajustados a situaciones en sus propias empresas los cuales pueden ser implementados efectivamente a través de proyectos de puesta en práctica
• el proceso constante de acceso a los resultados
• los productos generados se ponen comercialmente a la disposición de empresas que no participen en el grupo
• la capacidad de convertirse en autosustentable a largo plazo, con empresas que compartan financiación a través de presupuestos anuales que aseguren actividades básicas.

Debido a que el aprendizaje e intercambio tienen lugar a distintos niveles, existe una fuerte corriente que fluye en ambos sentidos entre presidentes, directores y gerentes y que remodela a las organizaciones. Según se muestra en la tabla que está a continuación, esto ocurre como consecuencia de un ordenado proceso que incluye actividades esenciales llevadas a cabo en base a un Plan Anual de Trabajo diseñado por los gerentes de los socios participantes.